當金融海嘯來襲，企業高層大砍公司IR預算，眾多企業以為只要將金費減少，就能躲過這波災害，但全球不少專家分析師卻認為，這時候卻是重新定位檢視公司投資人關係的最佳時機，重新回歸企業基本面，將公司投資人關係穩扎穩打，才能在這波災難中，得到「雙贏」局面。

IRvoive很榮幸邀請花旗銀行企業金融處副處長葉莉英女士，以下稱為「問」，與宏達電 (2498.tw) 財務長兼發言人鄭慧明先生，以下稱為「答」，一同與我們分享，要如何建立IR Program、在這波金融風暴中，企業在IR團隊上面，有什麼因應方案？以及又要如何在經費有限的情況下，對內、對外做好公司的投資人關係管理。

建立IR首要 認清角色 建立信賴度
問：宏達電IR團隊成立的歷史？從無到有，當初您成立這個團隊的一些想法？以及分工、角色扮演上面，是怎麼規劃？

答：宏達電一直以來都有個IR團隊，如果提到宏達電具體組成，應該是在2008年七月份直到最近才算比較有雛形，如果提到IR的演進，在很多公司都可以看得到，公司在一開始時，一定是把IR跟PR兩個功能合併在一起，合併在一起一定會產生很多問題，第一點，因為PR是比較事件導向的，PR是根據某一個事件去談他的發展，但是對於公司經營策略軌跡的發展跟業務性質的交代，是不清楚的。

第二點，PR比較注重當時媒體的效果，他比較不注重認知累積的定義，因此早期宏達電的IR跟PR合為一時，我們會有個問題，我們今天想要傳達的對象是什麼？這兩個角色常常是有交錯互為運用，因此也產生當時市場上對我們信賴度是不道德的，因為市場上覺得我們是要尋求媒體的最大曝光度，同時認為宏達電只講好消息，壞消息是比較淡的，這對於IR主要的訴求角色是在一般的投資界，主要的傳達對於公司未來營運以及產業界是有Credibility和業績達成跟前面提到Guidance之間要有一個相當穩定度，這兩件事是衝突的。

所以過去兩三年間我們做了最大的改善就是市場上對於我們的信賴度產生一定的提升！我在一開始對於我們IR同仁的功能定位也許跟坊間定位不太一樣，早期台灣有些廠商對於IR同仁的表現，像是以外資持股的增加作為他的表現，我個人認為這是一個扭曲的追蹤因子，如果這樣的話，你就是只能要求IR同仁只能講好消息，不能講壞消息，所以你會在短期間內看到股票表現是好的，但是同樣的，會扭曲投資人的組合，因為長期關係是建立在長期的期望，而不是建立在短期的股價提升，所以我在一開始定位上頭是定義在說，市場上對我們公司的認知跟我們公司內部的認知是有一個GAP，我其中一個指標就是Sell-side分析師對於我們報表上的估計跟我們內部目標估計到底落差有多大？如果落差很大，我通常會跑出去給他們做個暗示，讓他們調到我希望的一個合理的區間，這樣比較能反映我們公司長期投資價值在哪裡，這樣做為一個長期投資者，他比較不會受傷。

IR對內 強化控管 資訊清楚表達
問：IR team對內跟高階主管之間，是否有建立起一個制度化的溝通管道？

答：這條路一路走下來，我想一定有一些是要內部溝通協調，第一個就是要牽涉到什麼資訊是應該揭露？什麼資訊是不應該揭露，因為資訊揭露在商業機密以及投資人應知的權力之間，我想某些情況下是有些模糊的空間。

第二個要探討的就是公司對於IR的期望值，我當初為了建立我們公司IR在訊息傳遞上的一個信用度，我把我們IR每季要法說的內容向董事Approve，我在一開始常常會遇到一個困擾，那就是PR講的話跟我的話是有出入的，我有時無法否認公司其他單位所講的話，所以我才會做了這個動作。

我覺得經過這段時間，我的觀察，至少現在投資界似乎對於我們PR單位所出的訊息已經開始產生不怎麼相信，另外我們從前在一開始的時候，可能一個產品在不同的國家推出的時候，可能常常重複的上報，這樣的事情，我們去協調，發現人家會搞不清楚是同樣的產品？還是另外跑出的產品？

我得到第一點，我們在內部開始做訊息上的釐清，PR該提供什麼資料，IR該提供什麼資料，大家分工分配上該做什麼。第二步就是提供資料必須要有各credibility，那我們財會單位包括業務單位需要Support我們比較清楚的未來業務達成率。

所以我除了有一個IR、Financial團隊，在我下頭，我另外還有一組人叫business control, 我有一組人單獨幫我在蒐集各個單位產品線或者地區營收狀況，所以我除了業務單位給我一些資訊的判斷外，我有一個自己比較獨立的判斷，可以看業務進展以及良好的狀況，因為我們對於整個業務展望上頭，我們比較有一個清楚的風貌。

另外一組人需要幫專門幫我處理好Budget Control以及目前業務進展狀況，這樣才能把這些資訊送到IR手中，什麼是他可以講的範圍，什麼是不能講的範圍。

第三是我剛剛講的，我們在IR所講的要由董事會來做決定，所以我們可以講說有三道控管程序：

1. 把資訊的內容作一個釐清。
2. 把公司業務能夠做資訊化掌握。
3. 內部要有一個認證的官方單位，我想把這個資訊認定的官方單位認定在董事會。

問：您覺得未來在產業上面，很多公司都有IR單位，也有PR單位，將兩這結合變成一個「ONE VOICE」您覺得這是一個趨勢嗎？

答：我覺得IR跟PR主軸上的溝通會是一個「ONE VOICE」，因為一個公司如果有兩個聲音是會產生混亂的，但是我覺得比較重要的是要把IR跟PR的對象和他的訊息之間的傳遞要很清楚的做切割，也讓他的對象能夠瞭解說IR跟PR即使在同一樣件事情上面所代表的意義是有出入的。

這牽涉到兩個單位怎麼樣把同樣的訊息做良好的切割，和Audio之間的解讀，做一個比較好的分辨，這件事情宏達電現在應該是大致上是做到了。如果從功能上來講，很清楚的PR的角色是在一般的媒體，他涵蓋的範圍比較四面、產品以及品牌的部分；IR的角度比較是產業未來的展望、還有公司目前營運的一個成果、公司的策略、或是我們目前業績跟我們目前提供的年度的業務進展的Announcement進度報告，就功能和內容上是很清楚的分割，還是回到前面講的，我覺得如果內部角色能夠做很清楚的釐清，我覺得是可以有一個很清楚「ONE VOICE」，但是各有各自的溝通內容和管道。

省時 省力 便利 透過網路強化公司IR為重要趨勢

問：財務長我想請問一下，現在網路技術的發展，其實有很多投資人是在網路上取得相關的資訊，所以您覺得這會是未來IR跟投資人透過網際網路來發展的趨勢嗎?可能的利弊風險又是什麼?

答：我個人覺得說網路的興起最重要的兩個因素，第一個就是訊息的溝通已經跨越了地域也跨越了時間，常常在美國發生的事情，可能一個鐘頭後台北就知道，台北發生的事情美國也立刻會知道；另外一個事情是說，你跟投資人關係變成雙向的而不是單向的；還有一個好處是說，我們在溝通時，可以一對幾百個，另一個好處是說，尤其是Quarterly Conference可以記錄在網路上，可以在網路上擷取一個禮拜或是一個月前我們所提訊息。

所以我覺得網路的發展對於IR來說可以說是多了非常多的功能像是省力、方便的一個溝通，但是過度的依賴網路也會產生一個問題就是，人的溝通還是用語言溝通是最清楚，網路上比較是一個靜態的溝通，也是時間也切割的溝通，如果沒有在搭配良好的互動溝通像是電話、以及面對面的溝通，很多以為溝通清楚的文字上的描述事實上可能會產生很多的誤會，所以我覺得比較重要得是說，要充分的認知清楚網路上溝通所產生的一個限制，會不會來影響到。

個人的經驗是覺得，IR很重要的事情是在一個信賴，我們都在談未來，有時後面對面溝通對於建立起一個互信的基礎是一個蠻重要的考量因素，對於面對面能夠直接感受到他臉上的表情和他在傳達訊息上的一個信任度，我覺得那是任何網路上或電話上的溝通無法傳達的。所以我覺得勤快的跟你的目前的股東或是潛在投資人做面對面的溝通仍然是IR目前最重要的工作。

問：請問您覺得從事IR這個專業工作同仁，未來生涯規劃跟想法，您認為投資人關係工作本事就是一項終身的工作？還是投資人關係專員未來可以朝公司其他業務發展？

答：做IR工作就個人成長是一個蠻好的工作，因為要跟投資人去談公司的策略，所以在很短的時間內，對於公司的策略跟實際經營的環境影響有深刻的幫助，投資人要做最後投資之前，他還會對潛在競爭者和同業做一個很深入的瞭解，除了瞭解自己外，你對同業的動態也會有深入的瞭解，如果從學習的角度來講，我覺得IR的同仁可以在很短時間內，把他視野的提升做一個相當大的擴充。

用美國例子來看，凡做過IR的人最後都跑去別人公司當財務長，就IR這條路來講，我覺得是蠻好的一條特別出路，我並不建議把IR當他的一輩子，他到底在工作來講，長期來說，他比較是拿別人的成果試著去做比較好的呈現，對於一般人來講，總是希望把自己的想法要有機會去發揮、落實，做久一定會有這憾恨，會想實現這個理想，但我覺得就學習領域來講，這是一份蠻好的工作。

初步投資人關係 善用網路資源

問：有些公司是非常有心要成立一個IR團隊，但資源比較有限，對於像這樣的公司，您會怎麼樣建議要怎麼做？在有限資源看到比較大效果？

答：我覺得用網路在做IR，我想這是一個靜態的資源提供，這是一個非常好，又非常節省成本的方式，就人的配備來講，初期也許不見得有人力提供一個全職在做這件事，我也覺得專職這件事是可以的，事實上我也是兼職在做。

我覺得最重要的是還是要對IR有個清楚的認定，一般人在一開始的時候對於IR溝通沒有一個深刻認定，就把他叫做「公司的化妝師」，公司的化妝師常常想要對公司業務單位主管表達，就像之前所提，把PR跟IR混在一起，每一個人對於工作崗位上的認知，就會利用對工作崗位上認知扭曲了IR這角色，我覺得這倒是大家要注意的地方。

當你找了一個人來做兼職的時候，你要讓他知道說，你在兼IR這角色跟你原來的角色是有出入的，因此需要講的話是要調整的，資訊內容可能沒有差異，但是如何表達這件事情和他的後果是會有出入的。

問：許多公司近年來都積極建立投資人關係平台，希望與法人保持溝通，我們認為這是促進公司透明度並鼓勵專業參與、有助資本市場健康正向的發展，回過頭來，宏達電對於國內、國外的buy-side與sell-side，有沒有一些期許跟建議？

答：我個人覺得在台灣做IR最大的困擾，是在台灣股市整個基本上是個人投資者為主，因此媒體的報導比較容易是短期的，因此，很容易造成股價過度的波動，這可能是在做IR同仁一個蠻大的挑戰。

我們現在百分比比較低一點，但在過去兩年當中，最大的挑戰就是一點小小新聞常會造成投資人不瞭解他的後果及因果關係，因而產生一個不當的波動。我想這對於長期投資人會造成一個不當的投資耗損，因為他同樣投資一支股票在台灣所需要消耗他的時間跟他投資在其他比較成熟的市場是增加很多的，股價的異常波動和過度的消息，所以他就天天都在寫報告。他會覺得說，我同樣投資一塊錢在台灣的股票，相對的比起在美國，投入成本是偏高的，他是不是值得做這件事？

我覺得說，在台灣可能做IR會比較困擾，再來就是牽涉到每家公司的規模，像過去宏達電沒有完全組成，我能做的就是一個被動管理，所謂被動管理第一就是把sell-side分析師的部分，希望能夠充分傳達給我們，因此分析師能夠幫我們傳達認知的看法，第二個就是法說會新聞建立起來，第三就是有conference盡量去參加。

過去大概就是做到這樣，但這樣的作法我覺得是不夠的！如果要把IR做好，我們需要對於不同的投資人要有不同的作法，我們不該只對我們持股較大的做溝通，應該是說有哪些基金、金融，我們認為他是對這產業有興趣的，不管他是不是我們股東，我們都應該定期去拜訪他，或把把資訊傳給他們，這件事情事我覺得宏達電過去沒有做的非常積極的，我們最近做了一個動作，就是找了一個國外的機構專門在做IR Survey的公司，來做一個比較，我們自己認為我們做的IR工作訊息的傳遞和投資人對我們瞭解的程度中間的落差，這樣才知道我們未來時間該花在哪裡，過去訊息傳遞還有哪些要再加強的地方，從中間對比可以知道時間該花在哪裡。

我覺得我們算是蠻幸運的，剛好在去年11月做這件事情，我在今年2月的董事會也順道跟他們做一個報告，順道告知將來在IR的作法上有哪些調整，根據這份結果。所以我想今天如果要把一個IR做好，從網路到Quarterly到Proactive Management，比較是有一個目標導向的IR階段，這是我下一步要做的事情。

逆向操作 在金融風暴中加強IR溝通與管理

問：因為金融風暴發生，幾乎影響全球所有的產業及公司，宏達電的IR Program有沒有受到衝擊? 例如: 宏達電的IR預算、進行路演的次數、或者公司對外說明的重點等等

答：事實上，在金融風暴中，我們覺得這是個更需要加強溝通的一個時間，不管是從buy-side or sell-side，他們的人力資源都受到刪減，事實上他們出差的機會可能也變少了，我相信他們對於挑選的標的物就更加的謹慎，在這情況下，如果你能加強對他的溝通，尤其是有關在策略上的話，我個人認為這是一個最好的時間去改善公司的投資人組合。

因為過去兩年股市在蓬勃發展的時候，我相信大部分的公司很多持股是由Hedge Fund避險基金來持有，它其實也造成不當的波動，在不景氣的時候，正是最好的時候去跟Long Fund做最好的溝通，它在這時候進入一個長期的發展模式投資比較穩健的，我們認為說，我們在目前的產業情況下，有機會成為Long Fund好的投資標的物，我們剛好相反，反而是利用這個機會仔細考量哪些地方是要再加強，這也可以看到我過去作的幾個動作：
第一，們主動去做一個IR Survey，我們要主動瞭解在這個時候，我們的溝通訊息跟我們在從前在global的訊息，哪些地方是要加強改善的。
第二，我們過去沒有時間去做好業務工作，所以我個人在11月底12月初，分別跑到歐洲美國各跑一趟，跑下來的結論就是，我們在亞洲sell-side都做得很好，但是在歐洲跟美國的投資人，因為我們從來都沒有去過，所以他對我們不瞭解。

宏達電要加強歐洲跟美國投資人面對面的溝通，這是我下一個階段要去做改善的。從訊息的溝通來講，很顯然的，投資人在這段期間需要更多的資訊，這資訊不是只有告訴他們宏達電有多好，我們更要清楚告訴他們下一個工作會發生甚麼事情，根據你告訴他的東西，他不斷地追蹤，你也能夠達到當初所講的話，個人是認為這是一個最好的機會來建立穩定的基礎，我們也希望藉由這機會來改變我們的投資人問題。

投資人關係建立 朝向雙向溝通

問：就目前宏達電的IR program,您覺得就哪些地方還有加強改善的空間？

答：對外的改善就是之前所講的，我們應該從過去Passive方式轉到Active方法，溝通上是比有target的，對內，根據我兼做的經驗，對內的溝通上，有加強改善的一個空間。因為我覺得在對外整個資訊系統建置上 還是不夠細緻，對於充分利用IR這個fuction去作同業的比較做的不夠細緻，簡單來講，我希望IR不是做一個單項的溝通，不是我去從公司的角度傳達訊息給外面的人，我希望他是一個雙向的，把外頭對我們的訊息可以實際的反應到我們的實際經營面，反過來講，就是我們的實際經營面有哪些跟同業比較和產業發展趨勢，是我們現在所沒看到的，我希望對內的經營能夠產生一定的影響。

過去這個角色比較是我自己在兩頭中間，但是我覺得到底是part-time，我在對面的部分應該要做的更加細緻，我希望，我們三人小組的IR能夠把資訊系統建立的更加完整。因此他應該是我們整個策略的擬定和我們的績效考績之間都能扮演一定的角色，這樣才能做到雙向的溝通，我想可以改善的空間還蠻多的。

問：您覺得您在建置IR Program，您覺得您最驕傲的成就是什麼？是否可以跟我們後輩分享一下，或是有些新的可以跟未來如果想要從事IR的晚輩後進鼓勵幾句話，或分享您的心得。

答：驕傲不敢當，這是大家對於IR角色扮演的認定，我覺得講到這段期間我們有得到外界的認可的話，首要的就是我們信用度的建立，你可以看到這兩年來，我認為說市場上已經認定IR在宏達的市場上有一個整體性以及穩健度。另外就是外界對我們的看法，反映在未來一年或是兩年的財務報表，這點我清楚的可以看到，大家對我們的估計跟我自己的估計Gap在縮小了！這代表著我們溝通的一致性上，雖然沒有辦法我告訴你數字，但是因為有個互信的基礎和合理的解讀。

因為每一個人在解釋上，我們對於每一個人講話都有一個自己的解釋，他講的會比較誇大、保守還是穩當，我覺得投資人對於我們在IR上字眼的解讀，精確度提高很多，部分原因是因為我們過去業績做的還可以，最近同時我在追蹤的另一個數字是有關於我們的比益比，一年前跟我們其他類似的同業相較，我們的本益比是偏低的，我們都在10％，對方大約在30％，而最近在跟董事做報告時發現，我們跟同性質比較的落差是在縮小的，本益比反應著公司未來競爭經營的風險，但是也反應著大家對我們資訊的信賴度，本益比縮小，從IR角度來看是好的，如果從其他角度來看，法人持股的組合，也慢慢走向我所期望的一個組合。

對於IR Management，我一開始所重視的不是外資持股比例，也不是股價漲跌，事實上，我希望我們股價Credibility是穩定的，如過是穩定市場，我們就能夠提供比較好的環境，而且投資的成本就會比較低。